Phong cách lãnh đạo từ Tây sang Đông có gì khác biệt?

Vay tiền trả góp

Lãnh đạo theo ý kiến tập thể là phong nhữngh phvòng biến ở Đông Bắc Á và Mỹ Latinh, trong lúc lãnh đạo thời cơ là xu hướng nổi trội.

Điều gì làm nên một nhà lãnh đạo vĩ đại? Dù những yếu tố cốt lõi trong lãnh đạo là tầm nhìn tổng quát (khả năng suy đoán tốt, trung thực và kĩ năng mềm), công thức đầy đủ để quản lí thành công đòi hỏi những bổ sung đặc thù về văn hóa.

Lí do chính là bởi những nền văn hóa khác nhau mang những nguyên tắc ngầm về lãnh đạo, niềm tin chung về những phẩm chất mà những tư nhân cần mang để dẫn đầu tập thể. Tùy thuộc vào bối cảnh văn hóa, nhữngh xử sự tiêu biểu và xu hướng hành vi tư nhân mang thể là ưu thế hoặc hạn chế. Nói nhữngh khác, lãnh đạo tốt là biết nhữngh đặt mình ở đúng nơi.

Nghiên cứu của những chuyên gia HBR đã chỉ ra rằng nhữngh đưa ra quyết định, nhữngh giao tiếp và xu hướng tiêu cực của những nhà lãnh đạo một phần chịu tác động bởi khu vực địa lí. Dưới đây là 6 kiểu lãnh đạo chính được phát hiện từ kết quả khảo sát.

Cách đưa ra quyết định

Người lãnh đạo tập thể: Theo ý kiến đám đông là chìa khóa để được coi là nhà lãnh đạo ở những khu vực như Đông Bắc Á (ví dụ: Trung Quốc đại lục, Hàn Quốc và Nhật Bản), Indonesia, Thái Lan, UAE và phần to châu Mỹ Latinh (Mexico, Brazil, Colombia, Chile). 

Để vươn lên hàng ngũ lãnh đạo tổ chức, nhóm người này phải mang sự đồng thuận với những quyết định của bản thân và xúc tiến những người khác thông qua định hướng sắc sảo.

Ở Đông Bắc Á và những quốc gia như Hà Lan, nói quá nhiều ko phải phẩm chất được ưa thích ở lực lượng lãnh đạo bởi mọi người chỉ muốn khách hàng đi thẳng vào điểm chính. Ảnh: rafu.com

Kết quả kinh doanh mang thể mất nhiều thời kì nhưng một lúc tất cả những bên liên quan đã cùng phát động, thỏa thuận cần phải kết thúc nhanh hao hoặc ko thực hiện. Các nhà lãnh đạo dân chủ mang xu hướng thận trọng và tập trung vào những rủi ro tiềm tàng hơn thời cơ.

Nhà lãnh đạo thời cơ: Nhóm lãnh đạo tự thân và thể hiện tính linh hoạt cao nhất trong quá trình đạt được mục tiêu thường xuất hiện ở Đức và Bắc Âu (Hà Lan, Đan Mạch, Na Uy), Anh, những nước phương Tây chịu tác động văn hóa đáng kể của Vương quốc Anh (Mỹ, Úc và New Zealand).

Một số nền kinh tế châu Á ứng dụng thiết chế kinh tế và mô phỏng quản lí của Anh (Ấn Độ, Singapore, Malaysia, Hong Kong) cũng vậy. Ít nhiều mang tính tư nhân, những nhà lãnh đạo này thường làm cho cấp dưới khó bắt kịp. 

Do đó, rà soát thường xuyên với những thành viên trong nhóm để đảm bảo mọi người đều nắm được kế hoạch là giải pháp khắc phục tốt. Nhóm lãnh đạo này cũng mang xu hướng chấp nhận rủi ro và nhiều tham vọng.

Phong nhữngh giao tiếp

Thủ lĩnh thẳng thắn: Ở một số khu vực, viên chức mong muốn những nhà lãnh đạo của họ khắc phục vấn đề một nhữngh thẳng thắn. Ở Đông Bắc Á và những quốc gia như Hà Lan, nói quá nhiều ko phải phẩm chất được ưa thích ở lực lượng lãnh đạo bởi mọi người chỉ muốn khách hàng đi thẳng vào điểm chính. 

Theo đó, những nhà lãnh đạo sẽ định hướng nhiệm vụ chung và những cuộc họp giám định hiệu suất ngẫu hứng hay báo cáo trực tiếp cũng xảy ra phvòng biến hơn. Nhóm lãnh đạo thẳng thắn cũng mang xu hướng khắc phục mọi vấn đề của những thành viên trong nhóm ngay lúc nhận được thông tin nhưng ít nhạy cảm và tinh tế về xúc cảm của người khác.

Nhà lãnh đạo ngoại giao: Ở một số quốc gia, sự khéo léo trong giao tiếp và gửi thông điệp một nhữngh tinh tế ko chỉ nhằm mục đích hòa đồng mà còn để giành được thành công. Ở những nơi như New Zealand, Thụy Điển, Canada hay phần to châu Mỹ Latinh, viên chức muốn làm việc với những người quản lí trò cquận dễ chịu và thân thiện.

Tranh luận mang tính xây dựng cần phải được thực hiện với sự đồng cảm. Các nhà lãnh đạo này sẽ liên tục giám định phản ứng của người nghe trong những cuộc giao dịch và những cuộc họp, điều chỉnh thông điệp phát ra để giữ bầu ko khí luôn phân tĩnh tâm. Ngược lại, giao tiếp trực tiếp được coi là hành vi thô lỗ ko cần thiết.

Xu hướng tiêu cực

Bợ đỡ trên, chtrầnn lấn dưới: Ở những tổ chức đặt nặng về thứ hạng, những nhà lãnh đạo mới nổi mang xu hướng phát triển một số kĩ năng ứng phó độc đáo với cả những cấp cao hơn và viên chức cấp thấp hơn. 

Nếu bị lạm dụng, nhữngh hành xử này trở thành thói quen phỉnh hót cấp trên và chtrầnn lấn cấp dưới. Những đặc trưng của nhóm quản lí này là trì hoãn việc tự đưa ra quyết định, đột ngột chú ý tới từng chi tiết trong báo cáo hay những mệnh lệnh vô lí và gấp gáp cho cấp dưới. 

Dù chưa bao giờ được xem là biểu hiện tốt, lối quản lí này được chấp nhận nhiều hơn ở những quốc gia như Tây Á (Thổ Nhĩ Kỳ, Ấn Độ, UAE), Serbia, Hy Lạp, Kenya và Hàn Quốc. Nhóm quản lí này cũng mang xu hướng thể hiện sự siêng năng và nghiêm túc với những ông chủ to trong lúc rất quyết liệt và khó tính với viên chức.

Người lãnh đạo thụ động, hiếu thắng: Một số nhà lãnh đạo trở nên tự ti, ko tin tưởng cấp dưới và cuối cùng, chống đối một nhữngh ngớ ngẩn, đặc thù lúc phải chịu sức ép. Những phản ứng này thường xảy ra lúc một người buộc phải theo đuổi một mục tiêu hay nhiệm vụ mà ko thành công. 

Dù việc hợp tác công khngười nào trong lúc duy trì mức độ hoài nghi nhất định cũng mang lại ưu thế nhất định, những hành vi này lúc trở nên nghiêm trọng lại hết sức nguy hiểm. Ở Indonesia và Malaysia, lối lãnh đạo thụ động, phê phán và gắt gỏng này được chấp nhận rộng rãi, tạo ra nhiều xung đột.

Tất nhiên, bất cứ người nào đều mang thể điều chỉnh phong nhữngh lãnh đạo của mình sao cho thích hợp với bối cảnh liên quan nhưng việc này đòi hỏi rất nhiều nỗ lực. Phá vỡ xu hướng tự nhiên và thói quen của một người hết sức khó khăn. 

Ngoài ra, văn hóa tổ chức cũng là một yếu tố đòi hỏi mức độ phân tích chi tiết hơn để xác định những gì đang xúc tiến và kìm hãm thành công. Khi những nhà lãnh đạo cấp cao mang tác động to, họ tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp phản ánh trực tiếp tính nhữngh của chính họ. 

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *