Bí mật của các công ty có tài huấn luyện CEO

Vay tiền trả góp

Một số tổ chức ít tiếng tăm lại tạo ra số lượng to CEO thành công. Hơn nữa, những CEO xuất thân từ những tổ chức đấy với xu hướng hoạt động tốt hơn nhờ những hoạt động phát triển lãnh đạo đúng đắn.

Khoảng một0phần trăm những tổ chức trong top S&P 500 thay đổi nhà quản lý (CEO) hàng năm. Phía sau những đợt bổ nhiệm ồn ào thường là nhiều năm chuẩn bị đầy phức tạp. 

Các chuyên gia kinh tế Havard thường xúc tiếp với nhiều CEO và hội đồng quản trị đang gặp vấn đề trong quá trình tìm ra ứng viên thích hợp và những nhữngh tiếp cận hiệu quả nhất để phát triển CEO tiếp theo.

Những tập đoàn khổng lồ như GE, IBM, P&G và McKinsey từ lâu đã được xem là “lò luyện CEO”. hngười nào0,5phần trăm tổng số CEO được bổ nhiệm tại S&P một500 hãng từ năm một99hngười nào – hngười nào0một0 tới từ 36 lò luyện CEO tương tự. Trong số đó, GE được xem là “trường huấn luyện” to nhất.

Sức mạnh thương hiệu tuyệt đối của những doanh nghiệp này thường giúp những CEO của họ dẫn đầu danh sách tìm kiếm. Nhưng hiện nay, GE đang được quản lý bởi một người ngoài, hiệu suất của IBM đang bị xáo trộn và P&G vừa gặp phải thiệt hại to lúc thay đổi toàn bộ chiến lược huấn luyện CEO trước đây của họ. 

Vì vậy, những tổ chức khác đang phải nhìn xa hơn một thương hiệu để xác định những chiến thuật để củng cố hệ thống lãnh đạo của họ, với thể được ứng dụng cho hội đồng quản trị, CEO và nhóm nhân sự.

Medtronic, Rohm & Haas và Danaher là những doanh nghiệp xuất sắc hàng đầu toàn cầu trong chiến lược huấn luyện, huấn luyện người quản lý doanh nghiệp. Ảnh: saba.com

Nghiên cứu sắp đây của nhóm chuyên gia HBR đã phát hiện ra rằng một số tổ chức ít tiếng tăm lại tạo ra số lượng to CEO thành công. Hơn nữa, những CEO xuất thân từ đây với xu hướng hoạt động tốt hơn, một phần nhờ vào những hoạt động phát triển lãnh đạo đúng đắn. 

Các chuyên gia ước tính hiện chỉ với khoảng một0 lò luyện CEO tương tự trên hàng loạt những nghình và quốc gia, bao gồm Medtronic, Rohm & Haas và Danaher Corporation.

Cho tới thời Larry Culp lên nắm quyền tại GE, Danaher hầu như vô được công chúng biết tới dù với thành tích xuất sắc trong đổi mới khoa học. Rohm & Haas (thống nhất với Dow Chemical năm hngười nào009) rất được kính trọng trong nghình hóa chất nhưng chưa bao giờ là một chiếc tên thân thuộc. 

Tuy nhiên, cả hngười nào tổ chức đều được xem là những “lò luyện CEO” thành công. Quan trọng hơn, những tổ chức được dẫn dắt bởi những CEO xuất thân từ Rohm & Haas hoặc Danaher hoạt động tốt hơn 67phần trăm so với những tổ chức đối thủ do CEO khác phụ trách. 

Thành công của những lò luyện CEO này tới từ phương pháp đào tào hoàn toàn khác biệt so với những gì phvòng biến mà chúng ta thường thđấy ở nhiều tổ chức to hiện nay. 3 phương pháp dưới đây chính là nhữngh những doanh nghiệp với thể chuẩn bị lí tưởng nhất cho những CEO tương lngười nào cũng như cung ứng hướng dẫn hữu ích cho những tư nhân đang tìm nhữngh phát triển.

Trao quyền lãnh đạo toàn diện 

Trái ngược với cấu trúc quản lí ma trận phức tạp phvòng biến trong những tập đoàn to hiện nay, những lò luyện CEO thường ủy quyền những tổng giám đốc vngười nào trò rất to và quyền quyết định đáng kể. 

Raj Gupta, cựu tổng giám đốc, CEO và chủ toạ hội đồng quản trị của Rohm & Haas phản ánh: “Ngay từ lúc khởi đầu, chúng tôi đã buộc những nhà quản lí phải chịu trách nhiệm về cả sản xuất, bán hàng, R&D, quản lí chuỗi cung ứng và tài sản. Đây là những công việc tương tự như CEO, thực sự quản lý P&L và toàn bộ bảng cân đối kế toán, đưa ra quyết định to trong lúc rất hiếm thông tin tương trợ”. 

Các CEO của Rohm & Haas và Danaher đã dành trung tị nạnhnh sắp một nửa sự nghiệp của họ trong vngười nào trò lãnh đạo P&L trước lúc trở thành CEO để trang bị kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp. 

Andy Silvernngười nàol, cựu quản lí của Danaher và tạo ra hơn 9 tỉ USD trị giá cổ phiếu trong nhiệm kì CEO tại Atana nói: “Tôi đã nhận được vị trí quản lí P&L trước hết sau 6 tháng tốt nghiệp trường kinh tế. Đó là một môi trường phi tập trung hóa cao với rất nhiều thời cơ để thực sự quản lý một doanh nghiệp ở tuổi 30”. 

Trao quyền toàn diện là một yếu tố quan yếu trong việc huấn luyện những CEO tương lngười nào. Nghiên cứu của HBR cho thđấy những CEO quyết đoán với khả năng thành công cao gấp mộthngười nào lần những người còn lại.

Khuyến khích những cấp quản lí suy nghĩ như CEO 

Các lò luyện CEO luôn xúc tiến những quản lí sớm với tư duy như CEO: tập trung vào số liệu và những bên liên quan trực tiếp liên quan tới quá trình tạo ra trị giá. Các nhà quản lí tại Danaher được huấn luyện để nhận diện và tận dụng dòng tiền mặt, lợi nhuận từ vốn lưu động và vị thế khó khăn mạnh mẽ trong những thị trường với triển vọng tăng trưởng. 

Do đó, những CEO sắp ra khỏi Danaher rất khôn ngoan lúc lựa chọn những doanh nghiệp chất lượng để quản lý và thâu tóm. Ví dụ, Scott Clawson là một CEO thành công, đã tăng gấp 4 lần trị giá của tổ chức trước hết mà ông quản lý (GSI, một tổ chức thiết bị nông nghiệp trị giá 800 triệu USD) và mang lại lợi nhuận gấp đôi cho tổ chức thứ hngười nào (Culligan, một nhà máy xử lí nước trị giá 500 triệu USD) . 

Scott nói với chúng tôi rằng ông đã dựa vào kinh nghiệm tại Danaher để hoàn thành hơn 35 vụ tậu lại, củng cố vị thế khó khăn của tổ chức và tăng thêm hàng trăm triệu USD trị giá cho cổ đông.

Rohm & Haas buộc những nhà lãnh đạo phải nhận thức rõ trách nhiệm với 5 bên liên quan chính: khách hàng, viên chức, nhà đầu tư, cùng đồng và trật tự. Trong hầu hết những tổ chức, ý kiến rộng rãi này ko đưa yếu tố ra quyết định hàng ngày cho tới lúc với bộ C. 

Sau lúc nói về Rohm & Haas, quý khách hàng được dạy từ rất sớm để thẩm định mọi quyết định theo ý kiến của 5 bên, theo lời kể của Pierre Brondeau, một cựu CEO của Rohm & Haas hiện đang quản lý FMC Corporation. 

Điều đó chuẩn bị cho vngười nào trò của một CEO: suy nghĩ về toàn bộ những bên liên quan mà quý khách hàng với trách nhiệm. Mục tiêu to nhất ko phải tà tàm hài lòng cấp trên mà là đáp ứng nhu cầu của những bên liên quan. 

Pierre đã ứng dụng thành công những nguyên tắc đó để tăng trị giá của FMC 5 lần trong nhiệm kỳ của mình với tư nhữngh là CEO. 

Thử thách nhân tài với những thời cơ to 

Các lò luyện CEO thường buộc những nhà quản lí trẻ phải ứng phó với những tình huống mới mẻ và biến động mà ko tương trợ. “Chúng tôi đặt cược vào những người được chọn và thách thức họ từ sớm”, Raj nói. 

Như một CEO của Rohm & Haas từng san sẻ, Raj rất với kinh nghiệm trong việc nhìn thấy những tài năng trẻ để thử thách. Vào cuối những năm 90, Raj đã đặt cược vào một người quản lí trẻ tương đối thiếu kinh nghiệm là Carol E Rich, để cô phụ trách ra mắt một liên doanh trị giá một tỉ USD tại Ả Rập Saudi. Đây là tổ chức trước hết thuộc ngành nghề này của Rohm & Haas. 

Ông ko nsắp ngại gửi Carol tới thương lượng một thỏa thuận quan yếu và phức tạp, to hơn bất kì đơn vị kinh doanh nào của ROH vào thời khắc đó bởi tin rằng cô với sự nhạy bén để thành công. Carol chứng minh được điều đó và tiếp tục trở thành CEO thành công của Innocor, mang lại lợi nhuận gấp 4 lần cho những nhà đầu tư.

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những lần đánh cược táo tợn này (bệ phóng sự nghiệp) giúp những nhà lãnh đạo trẻ tăng tốc trên phố đua và những người bước ra từ những lò luyện CEO với trải nghiệm này thường xuyên làm tốt hơn những CEO thông thường. 

Cam kết của CEO rất quan yếu

Để hưởng lợi từ nhữngh tiếp cận này, CEO phải cam kết phát triển đường lối lãnh đạo là ưu tiên hàng đầu của họ. Raj Gupta khẳng định việc cam kết và duy trì với những chiến lược trên đã giúp ông huấn luyện được một6 CEO thành công trong nhiệm kì của mình tại ROH, bao gồm Ilham Kadri, hiện đang giữ vngười nào trò CEO thứ hngười nào trong sự nghiệp của bà tại Solvay – một tổ chức hóa chất trị giá mộtmột tỉ USD với trụ sở tại Brussels. 

Kadri cho biết: “Là một nhà quản lí trẻ mới chỉ làm việc vài tháng tại ROH, tôi được giao trách nhiệm hoàn thành một vụ tậu lại to ở Nga vào giữa cuộc khủng hoảng tài chính năm hngười nào008. Sau này, tôi là nữ tổng giám đốc trước hết được bổ nhiệm ở Trung Đông và Châu Phi, lãnh đạo việc chuyển giao kỹ thuật ROH ở UAE và thực hiện những khoản đầu tư to vào Vương quốc Ả Rập Saudi”. 

Những thời cơ đó đã thách thức bà từ gingười nào đoạn đầu trong sự nghiệp với rất nhiều điều chưa biết và tình huống buộc phải quyết định cho hàng loạt vấn đề quan yếu. Đó thực sự là khóa huấn luyện tuyệt vời để trở thành một CEO.

Ba chiến lược phát triển những nhà lãnh đạo mạnh mẽ ko đòi hỏi quy mơ hay ngân sách huấn luyện to nhưng cần với những trị giá lãnh đạo và cấu trúc doanh nghiệp thực sự trao quyền và chấp nhận rủi ro. 

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *