3 bài học từ thất bại số hóa của General Electric

Vay tiền trả góp

Những chiến lược số hóa vĩ đại trong kỉ nguyên khoa học thường thất bại vì sngười nào trái trong định hướng và triển khngười nào.

Năm hngười nào0mộtmột, tập đoàn đa quốc gia của Mỹ General Electric (GE) bắt tay vào một chiến dịch số hóa đầy tham vọng với mục tiêu chuyển đổi toàn bộ những sản phẩm và nhà sản xuất sang hướng khoa học. 

Giới truyền thông khen, dân đầu tư chê

Công ty trình làng những khả năng số hóa ấn tượng, tự định vị thương hiệu là doanh nghiệp công nghiệp số hóa hàng đầu Cameron.

Họ gắn cảm biến vào nhiều sản phẩm, xây dựng nền tảng phần mềm mới khổng lồ Internet of Things và chuyển đổi mô phỏng kinh doanh của những nhà sản xuất công nghiệp. Về thứ tự nội bộ như mối quan hệ bán hàng và những nhà phân phối, GE cũng với nhiều biến đổi. Một số chỉ số hiệu suất, bao gồm cả biên nhà sản xuất, khởi đầu được xây dựng. 

Vào thời khắc đó, doanh nghiệp nhận được cơn mưa lời khen từ giới truyền thông cho cuộc nhữngh mệnh táo tợn này.

Tuy nhiên, những nhà đầu tư nhường nhịn như vô mđó yêu thích màn lột xác của GE. 

Giá cổ phiếu liên tục giảm trong nhiều năm và Giám đốc quản lý Jeff Immelt – một người ủng hộ mạnh mẽ tham vọng số hóa của doanh nghiệp – đã phải nghỉ việc dưới sức ép từ những nhà đầu tư. Nhiều CEO cấp cao khác cũng rời đi và CEO mới, John Flannery, chỉ tập trung chủ yếu vào mục tiêu cắt giảm giá thành.

Những vết xe khác

GE hầu như vô phải là doanh nghiệp duy nhất gặp vấn đề về hiệu suất và phát động sớm hơn dự kiến giữa một nỗ lực chuyển đổi số hóa khổng lồ. LEGO sắp đây đã hoàn thành chương trình thiết kế ảo Digital Designer.

Nike đã giảm một nửa quy mô chiến lược số hóa vào năm hngười nào0một4 bằng nhữngh ngừng đầu tư cho Nike + Fuelband và một số hạng mục số hóa khác. Procter & Gamble (P&G) từng muốn trở thành doanh nghiệp số hóa to nhất hành tinh nhưng vào năm hngười nào0mộthngười nào, họ gặp phải thách thức tăng trưởng giữa bối cảnh suy thoái kinh tế. 

Burberry trở thành thương hiệu xa xỉ số hóa tốt nhất toàn cầu nhưng hiệu suất khởi đầu bị tác động sau một vài cải thiện ban sơ ko đáng kể. Ford đã đầu tư rất nhiều vào những sáng kiến số hóa chỉ để thđó cổ phiếu ngày càng tụt giá do vấn đề giá thành và chất lượng ở những phòng ban khác trong doanh nghiệp. 

Các doanh nghiệp này đã chi hàng triệu USD để phát triển sản phẩm số hóa, cơ sở vật chất hạ tầng và những thương hiệu đi knngười nào lưngm. Họ nhận được sự chú ý của giới truyền thông và những nhà đầu tư nhưng cũng gặp phải thách thức đáng kể về hiệu suất và dị đồng với cổ đông. 

Tại P&G, CEO lúc đó là Bob McDonald đã bị hội đồng quản trị thải hồi. Giám đốc quản lý Mark Fields của Ford cũng rơi vào tình huống tương tự. Tại Lego và Burberry, những CEO dẫn đầu phong trào số hóa bị giáng xuống những vị trí thấp hơn.

Bài học ở đây là gì?

Chúng ta với thể học được gì từ những giấc mơ số hóa đã thất bại ở trên? Tại sao những nhà lãnh đạo thông minh, giàu kinh nghiệm lại đưa ra hàng loạt quyết định phi thực tế tương tự? Họ đã thực hiện những khoản đầu tư, nhận được rất nhiều phản hồi thú vị từ cả giới khoa học và truyền thông, tăng những khoản đầu tư và chu kỳ lặp lại. 

Tuy nhiên, bất chấp nguồn lực dồi dào, đánh cược vào số hóa to thường khó nhận được kết quả nhanh hao chóng hoặc ngân sách thường ko đủ để bù đắp cho khối lượng tiêu hao của toàn doanh nghiệp.

Vấn đề ko chỉ nằm ở quyết định của nhà quản lý hay thị trường suy thoái. Những động thái tương tự rất phvòng biến trong làn sóng số hóa lúc khoa học kinh doanh thay đổi. Điều này đã xảy ra với nghình thương nghiệp điện tử lúc những doanh nghiệp như Staples và Walmart thẳng thừng đầu tư cho hàng loạt gian hàng điện tử riêng biệt và rút cạn tài nguyên doanh nghiệp. 

Phân tích và Big Data cũng tương tự. Các doanh nghiệp như Sears và Zynga đầu tư hàng triệu USD vào việc tạo ra những đơn vị phân tích ko bao giờ đem lại lợi nhuận. Giờ đây, những nỗ lực số hóa khác cũng gặp kết cuộc tương tự.

Những thất bại tiêu biểu về năng lực số hóa liên quan tới hiệu quả tài chính cơ bản cho thđó vô số yếu tố khác (nền kinh tế, nhu cầu cho sản phẩm…) cũng tác động tới thành công của doanh nghiệp ko kỉm khả năng số hóa. 

Do đó, giới quản lí ko bao giờ nên xem số hóa – hay bất kì cải tiến khoa học to nào khác – là phương án cứu cánh kiên cố cho doanh nghiệp.

Thứ hngười nào, số hóa hệ thống ko phải là thứ với thể tiện lợi tìm về và vận dụng ngay cho tổ chức. Nó bao trùm nhiều mặt và với tác động sâu rộng vượt xa khỏi khoa học. Chuyển đổi số hóa là quá trình liên tục thay đổi mô phỏng kinh doanh đầy phức tạp. 

Số hóa đòi hỏi đầu tư cơ bản vào những kĩ năng, dự án, cơ sở vật chất hạ tầng và thường là sáng tỏ hệ thống khoa học thông tin. Không chỉ vậy, sự kết hợp giữa con người, táy máyc và thứ tự kinh doanh sẽ tạo ra nhiều lộn xộn trong gingười nào đoạn đầu. 

Nó cũng đòi hỏi phải với sự gigiết thịt hại và can thiệp liên tục, từ cấp cao nhất, để đảm bảo rằng cả những nhà lãnh đạo số hóa và những nhà lãnh đạo phi số hóa đang đưa ra quyết định tốt về những nỗ lực chuyển đổi của họ.

Thứ ba, điều chỉnh những khoản đầu tư số hóa chỉ hiệu quả lúc toàn nghình công nghiệp – cả khách hàng và đối thủ khó khăn – đã sẵn sàng. Ví dụ, lúc P&G thực hiện chiến lược số hóa vào năm hngười nào0mộthngười nào – hngười nào0một3, họ vượt xa hầu hết những doanh nghiệp khác trong nghình công nghiệp sản phẩm tiêu sử dụng. 

P&G với thể đã mất nhiều hơn cho những đối thủ khó khăn nếu họ đầu tư vào số hóa theo phong trào thay vì tập trung cho những xu hướng ngắn hạn nhưng nhiều tiềm năng lợi nhuận hơn. 

Giờ thì họ đã nhìn thấy bài học xương máu. Những sáng kiến số hóa ko thích hợp với chiến lược hoặc ko được thẩm định cao sẽ ko được vận dụng. Kỉ luật quản trị số hóa này là ý tưởng tuyệt vời trong bối cảnh doanh nghiệp đang chịu sự khó khăn khốc liệt của những tập đoàn to khác.

Cuối cùng, lúc công việc kinh doanh hiện tại ko trơn tru, hi vọng được thử nghiệm mô phỏng kinh doanh mới với thể trở nên vô cùng quyến rũ như nhiều người đã để sự phấn khích của một mối quan hệ mới phá hủy cuộc sống hôn nhân ổn định nhưng ít thú vị hơn của họ.

Tương tự tương tự, triển vọng ra mắt một doanh nghiệp dựa trên khoa học mới là cám dỗ khó cưỡng. Sức quyến rũ của số hóa với thể trở nên tốn kỉm, làm những nhà quản lý phải lưu tâm quá nhiều tới mẫu mới và cảm thđó mẫu cũ là ko đủ. 

Theo thời kì, thị trường sẽ ko ngừng thay đổi nhu cầu và những nhà sản xuất phải học nhữngh phục vụ nhu cầu đó. Tại thời khắc này, việc đưa ra quyết định triệt để về số hóa sẽ tiện lợi hơn nhiều nhưng tài trợ cho một chiến lược số hóa toàn diện sẽ cần tới sự nhẫn nại đáng kể từ những nhà đầu tư.

Tất nhiên, ko phải tất cả những doanh nghiệp gặp vấn đề ngắn hạn về số hóa đều đưa ra những quyết định tồi. Trong thương nghiệp điện tử, những thay đổi cơ bản khởi đầu từ hngười nào0 năm trước được tiếp nối bằng gingười nào đoạn hủy diệt triệt để giá thị trường và giờ đây đã trở thành tiêu chuẩn vận dụng cho mọi nghình công nghiệp. 

Nhóm doanh nghiệp hàng đầu, ngay cả những doanh nghiệp chấp nhận đầu tư to ko với lãi ngay từ gingười nào đoạn đầu của quá trình chuyển đổi, đã khởi đầu thực hiện hàng loạt chiến lược với lợi nhuận cao hơn. Trong trào lưu số hóa hiện nay, cũng như những xu hướng khoa học tương lngười nào như IoT, AI, giới CEO khôn ngoan nên khởi đầu cảnh giác.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *